Det finns, i det läge socialdemokratin befinner sig i, inte någon skillnad på intern och extern kommunikation (8-13). Det finns bara kommunikation med intressenter (1, 39, 57). Total kommunikation där det endast finns mycket små marginaler att laborera med (49). Igår kom jag med ett första tips. Idag med andra ord några till. Slopa inställningen till att det finns extern och intern kommunikation även till vardags (53-58). Den inställningen skapar mentala spärrar som förvärrar och försvårar kriskommunikationen (55).
I dagens medifierade samhälle är sannolikt begreppet ”intern” irrelevant (38-40, 48). Sociala medier som Twitter och Facebook samt förekomsten av mobiltelefoner så läcker alla organisationer mer eller mindre (6-9, 11-13, 15-18, 49-50). Människan är inte heller konstruerad för att i krissituationer skilja på vad som är internt och vad som är externt (13, 44, 48). Hon är inte heller i en riktig kris, som den som socialdemokratin befinner sig i, fri från känslor (3-4). Personliga agendor, viljan att skönmåla sig själv samt rädda sitt eget skinn slår igenom i kommunikationen på olika plan. I olika utsträckning (51). Känslorna, och kanske främst personlighetsdragen, slår igenom när stressen ökar. Detta brukar kallas i kris- och konflikthantering för ”stresskonen”. Vi åker ner i den och ju längre ner, desto mindre kontroll har vi i regel över vad som kommer ut från oss (28, 41).
Och här kommer jag till det andra rådet för dagen och det tredje rent generellt:
Total kommunikation innebär även total ärlighet och en övertydlighet (23-27). Då kan kommunikationen lyckas och vi kan vinna omvärldens sympati (87-88). I detta ligger dessvärre ett stort hinder för socialdemokratin som organisation (66-67, 71). Varför? Jag ställde mig själv frågan igår om hur jag skulle formulera den partiinterna organisationskulturen. Det kan bäst ske i fyra punkter:
- Omnipotent och positionsbevakande (49). Organisationskulturen är allt annat än ödmjuk (51-52). Vi vet bäst, oavsett ämnesområde (25). Detta slår igenom i organisationen, få ber om råd (27, 47). Ännu färre ger råd om de nu satt inne med något som kan tillföra (52).
- Bakåtblickande i de flesta sammanhang (36-37). När vi utser en ny företrädare för något så läggs fokus initialt på den som förlorat en votering. Sentimentaliteten och omsorgen om den som innehaft men som förlorat en kamp om en ledande position väger i många fall tyngre än den vitamininjektion som ett nytt ledarskap ofta annars innebär (79). För mig känns det bakvänt, fokus framåt för att vinna nya väljare. Går allt bra kan vi imorgon ta hand om de som känner sig sårade men i stunden så är det alltid framåt, mot nya vinster, som borde vara i fokus. Jag anser att vi är för sentimentala när det gäller partikamraters tillkortakommanden (29). Göran Johansson, legendariskt kommunalråd i Göteborg, brukade säga att ”Socialdemokratin är den enda folkrörelse som rör sig med röven före in i framtiden”. Jag vet inte om han hade rätt då men idag är det en sanning anser jag.
- Oansvarigheten och otydligheten (27-28, 41, 54-55, 60-62, 65-70). Jag har faktiskt aldrig stött på en så otydlig organisation som hela tiden medger att det är ”någon annan” som har ansvaret och som sätter ramarna (41, 49, 51-52). Styrelser på olika nivåer som när jag tar upp olika brister säger ”det är inte vår roll, ansvaret ligger där och där” (51-52). När jag då vänder mig till den nivån möts jag i regel med samma svar (51-52). Ansvaret någon annan stans (51-52). Detta är en generell sanning inom socialdemokratin (51-52). Alla skyller ifrån sig, ingen kan kliva fram och ta ansvar och beslut (51-52). Detta föder en osäker och otydlig kommunikation internt och är i sig svaret på varför vi misslyckas att kommunicera externt (3-4, 13-21, 25, 27-29, 34, 53-55, 60-62, 65-68, 74, 82, 86). Förstår vi inte varandra internt, eller kan i andra sammanhang vara tydliga mot varandra i ansvarsförhållanden och befogenheter, är det svårt – hart när omöjligt - att få omvärlden att begripa vad vi vill (8-20, 87-90).
- Bristen på professionalism och sammanblandning av roller. Politiska och personliga agendor slår igenom i hela organisationen (29). Viljan att kapa andras idéer och prestationer för att lysa klarare själv (53, 62). Det finns, anser jag, ingen som med fog kan kalla sig senior projektledare någon stans i organisationen (87). Det finns inte heller tillräcklig ”civil” yrkeslivserfarenhet vare sig bland förtroendevalda eller politiska tjänstemän för att kunna gå i takt med sin samtid (23-24, 27-28, 30, 34, 75, 77, 83). Partiorganisationen blir någon form av evigt kretslopp där även fackförbund, viss media som Aftonbladet eller andra S-märkta redaktioner, några tankesmedjor som Arenagruppen samt en och annan PR-byrå ingår (77, 79-80, 83). Ett evigt kretslopp med väldigt lite nytt blod i form av ”riktiga” arbetare eller nödvändig yrkeskompetens tillförs (76). Alla anställda förutsätt ”dela arbetarrörelsens värderingar” så som det uttrycks i platsannonserna vilket i praktiken innebär ett politiskt engagemang i socialdemokratins namn (36-37). Och det är här det andra rådet för dagen kommer in.
Vid riktigt stora kriser, i riktigt stora organisationer, så hyrs ”Krisgeneraler” i regel in. En eller flera externa konsulter reglerar kommunikationen samt relationen till omvärlden och bestämmer enväldigt om vad som skall kommuniceras med omvärlden (14-20). De kommunicerar inte själva utan ger direktiv till de som företräder organisationen eller personen vad som skall sägas (14, 49). Och när det skall sägas (51, 54). Oftast blir det som jag sagt tidigare: Total öppenhet och total ärlighet samt utan tidsspillan (54).
Fördelen med detta är att de är i regel helt avkopplade från känslor och ser till ett enda intresse: De som kallas för ”stake-holders” skall vara i fokus, räddas intressenternas sympati och intressen kan organisationen överleva nästan alla kriser (4, 71, 74-75, 77-78, 88, 93). Sätts fokus internt, på enskilda befattningshavares behov av bekräftelse eller rennomé är i regel resan nedåt utan återvändo (14-20, 26-28). Hade Håkan Juholt från början insett att han inte ska hantera sin egen kris hade mycket av den spiral vi fastnade i inte inträffat, ju längre resan gick för honom ju fler blev känslomässigt engagerade och ju sämre blev de interna råden och processerna (11). Krishanteringens grundregel gäller alla: Hantera aldrig din egen kris.
Jag hoppas att någon i ledande befattning tar del av detta (1-95). Jag vill inte uppleva en sådan här resa till. Som medlem (2). Det enda jag ser som positivt, och det finns faktiskt för mig personligen, en extremt positiv effekt av det vi genomlevt och det är att jag nu har en manual färdig i ”How not to do it” med applikatoriska exempel när jag själv är ute hos kunder. Även fast vi nu, efter 19 veckor, börjat ta oss upp så är skadan enorm på organisationen. Men jag har i alla fall fått mer med mig i min roll som konsult att relatera till.
Faktiskt inte så illa alls. För mig personligen vill säga när jag förr eller senare väljer att gå vidare i livet. Med ens blev jag faktiskt riktigt munter nu.
Det ni ser ovanför bilden är inte skrivet av mig. Det är skrivet av den gode Johan "Mitt i steget" Westerholm, och det enda jag har gjort är att ha tagit bort viss textformatering och rättat ett par stavfel. Oh, och lagt till ett gäng till synes slumpmässiga siffror. Som - vilket ni kanske anat från rubriken och bilden - är referenser till specifika teser bland de 95. Vilka du med enkelhet kan läsa i original här, eller i min översättning här.
Jag hoppas att ni blir både klokare och muntrare av att korsreflektera text med referens. Och, om du råkar befinna dig i en organisation, också får inspiration till att råka remixa sakers tillstånd till det bättre.
Notera gärna remixen någonstans i ett blogginlägg eller liknande, så att andra kan ta del av ditt exempel!
Posts
No comments:
Post a Comment